Як розробити волонтерську програму?

Дорогі друзі! Саме для вас пропоную конспект лекції щодо організації роботи волонтерів... Текст подаю російською мовою - для зручності. Повну версію шукайте на сайті у книці М. Слабжаніна. За нагоди - дякую йому за гарну працю! Усім усіпхів!!! З повагою, Тетяна Лях.

Як розробити волонтерську програму?


Процесс работы с добровольцами в  организации включает несколько этапов.

1. Выявление потребности организации в добровольцах.
Выявить потребность организации в добровольцах можно двумя способами. Выбор способа зависит от того, для каких целей вам необходим дополнительный работник. Это для реализации проекта организации или  непосредственно для нужд организации. Давайте назовем подходы к анализу потребности организации в добровольцах как первый - «проектный», второй -  «внутриорганизационный».

Первый – «проектный подход»:
1. Осознайте проблему, определите цель и сформулируйте конкретные конечные результаты проекта.
2. Проанализируйте ресурсы организации. Составьте список имеющихся и требуемых ресурсов.
3. Проанализируйте возможные альтернативные варианты реализации проекта.
4. Решите, есть ли  деньги для  оплаты необходимых сотрудников, если нет, то в план по реализации проекта вставьте пункт по привлечению добровольцев. Определите ответственного человека за выполнение этого пункта. Если деньги есть, то давайте подумаем, чем еще, кроме экономии финансов, нам помогают добровольцы. Может быть, они  дают нам такое, что невозможно купить.

Второй - «внутриорганизационный»:
1. Четко определите действия, которые необходимы для устойчивого функционирования организации.
2. Сгруппируйте виды деятельности по сходным признакам.
3. Сравните построенную картинку с существующей и определите «узкие места», т.е. те функции, которые или никто не выполняет, или они реализуются не в полной мере.
4. Определите совместно с сотрудниками организации  ответственных за работу в выявленных «узких местах».
Если «узкие  места» затрагивают чью-то индивидуальную ответственность, то эту работу следует провести непосредственно с этим сотрудником. Определить, какая часть работы останется у него, а какую он готов делегировать.
К сожалению, есть люди, которые берутся за много дел сразу, везде хотят быть ответственными, а в результате или ничего не успевают, или превращаются в «работоголиков». Наличие работоголиков в организации говорит о плохо организованной работе или будущих проблемах, которые проявятся через больничные листы, проблемы в семьях сотрудников, сужение их квалификации.
5. Решите, можно ли сгруппировать делегируемые функции, вокруг каких-то новых должностей.
6. Определитесь, будет ли это оплачиваемая работа или на добровольческой основе.

По завершении анализа потребностей, независимо от используемого подхода, необходимо провести оценку его эффективности. Она заключается в анализе ответов на нижеприведенные вопросы:
- Были ли привлечены  должным образом все, чье мнение необходимо учитывать?
- Дает ли сбор данных всю необходимую информацию?
- Разделяют ли все участники работы общую точку зрения на стратегию работы по проекту, и идет ли процесс в соответствии с этой точкой зрения?
- Эффективно ли используется время людей и другие ресурсы?
- «Болеют» ли участники общим делом и полны ли энергии и энтузиазма?

Часто организация на вопрос «Зачем организации нужны добровольцы?» не может дать какой-либо ответ. Поэтому в заключение раздела приводится определенное резюме, памятка, которая обобщает нужную информацию (такие же резюме завершают каждую часть данной главы).

Зачем организации нужны добровольцы?
- Общественная поддержка в лице добровольцев поднимает имидж общественной организации.
- Решается часть финансовых проблем организации, за счет безвозмездного труда добровольцев.
- С приходом добровольцев увеличивается круг общения организации.
- Привлекаются новые интеллектуальные ресурсы.
- Привлекается внимания общественности к проблемам, решаемым организацией.
- Оказываются квалифицированные профессиональные услуги.
- Растет число людей, вовлеченных в деятельность организации.
- Добровольческая деятельность может отвлечь человека от негативных поступков.

2. Описание работы, которую будут выполнять добровольцы.
Сделать хорошее описание работы - это довести до добровольца всю необходимую информацию, с помощью которой он не только бы четко понял, что необходимо делать, но и оценил собственные возможности и силы, способность выполнить предложенное.

Прочитав описание работы, доброволец должен четко себе представить: что он будет делать, кто его клиенты, какова степень его ответственности, продолжительность работы, место работы, особенности работы, необходимость в дополнительном обучении, с кем в организации он будет работать, дополнительную информацию (льготы, поощрения, карьера). Нет ничего страшнее в работе с добровольцем, чем обмануть его ожидания, которые в первую очередь связаны с конкретной  работой.

Однажды  мы задали вопрос одному из наших первых добровольцев: “Когда для тебя был самый трудный момент в работе с нами?”, он ответил:  “На третий день без работы. Если бы я ее тогда  не получил, то вряд ли пришел еще раз не только к вам, но и к другим”.
То же самое я слышал от двух немецких волонтеров, работавших в одной российской организации. Но там звучал несколько другой аспект: «А разве работа, которую нам поручили, кому-то нужна? Зачем я приехал из другой страны?». Если ожидания не оправдываются, то у человека возникает чувство разочарования (фрустрация), не только в конкретном случае, но и,  возможно,  в связи с идеей добровольчества вообще. Работа должна соответствовать рекламируемому описанию, должна быть конкретна.

Сделайте описание работы с учетом следующих правил:
- покажите, какую пользу может принести труд добровольца окружающим, его социальную значимость;
- скучную работу разбейте на несколько мелких частей;
- к творческой работе привлеките нескольких человек;
- точно определяйте время и место работы;
- назначьте ответственного человека, к которому могут обратиться добровольцы;
- точно опишите ожидаемый конечный результат в количественном виде;
- время работы спланируйте так, чтобы она занимала не целый день, а лишь несколько часов.

3. Необходимые условия для работы добровольцев.
Почти любая работа  требует какого-то предварительного материального вклада или приложения усилий. Доброволец, придя в организацию, не приносит с собой спецодежду или инструмент. Хотя, конечно, можно найти людей, готовых пойти и на то, чтобы при посадке деревьев принести с собой лопаты, а при строительных работах захватить рукавицы и десяток кирпичей.  Это шутка.  Достаточно горькая шутка.  К сожалению, есть организации, которые рассчитывают именно на таких добровольцев. Например, однажды в добровольческий центр поступила заявка о том, что требуются молодые люди, готовые помочь в ремонте молодежного клуба. Работа предполагалась «не пыльная и веселая». Мы нашли трех добровольцев, которые заинтересовались данной вакансией. Одним из их движущих мотивов было желание нового общения. Но его они не получили. Вместо предложенного «веселья» они попали вдвоем в подвал, в котором их попросили ломать стену с помощью лопат.  Для подобной работы требовался лом. Отчаянные оптимисты мне могут возразить – ну это мелочи, на следующий день им найдут и лом, и отбойный молоток. А я отвечу, что следующего дня может и не быть. Тяжелый физический труд, а, главное, бездарный, может резко снизить у этих добровольцев жажду деятельности. Завтра они могут и не прийти. Конечно, можно снизить негативную часть работы веселой компанией и лимонадом после работы. Но лучше этими приятными элементами поддержать их  выбор, усилить его.
 
Итак, организаторам труда добровольцев  следует предварительно обдумать, что необходимо для работы.
- Инструмент (компьютерная программа, книги, лом).
- Спецодежда (рукавицы, халат, сапоги, тапочки, солнцезащитная кепка).
- Расходные материалы, необходимые для выполнения работы.
- Требуется ли специальное рабочее место.
- Требуется ли какое-то сопровождение процесса работы (транспорт, вода для полива).
- Возможные прямые расходы у добровольцев (приезд к месту работы, обед, прививки).
- Если организация впервые берется за данный вид деятельности, то обязательно проконсультируйтесь у специалиста. Он разъяснит специфику работы. Особенно, если существуют определенный риск  для  работы добровольцев.

Необеспеченная необходимыми ресурсами работа может дать негативный эффект.
В качестве наиболее эффективного способа привлечения необходимых для работы ресурсов можно назвать путь создания временной коалиции. Коалиции, созданной для проведения определенного мероприятия, решающего важные для всех ее участников задачи.  Для обеспечения добровольческих акций необходимыми инструментами мы совместно работали не только с различными некоммерческими организациями, но и с местной властью, и с бизнесом. Любая коалиция держится на двух китах: во-первых, член коалиции должен приносить ей конкретную пользу, а во-вторых, он должен увидеть в ней какой то интерес и для себя. 

Если мы определили необходимые материальные ресурсы, то остается ответить еще на пять вопросов:
- где находятся данные ресурсы?
- чем их можно заменить?
- как их привлечь?
- кто ответственный за их привлечение?
- когда у нас будут необходимые ресурсы?

4. Требования к профессиональным навыкам добровольца.
Профессиональный портрет добровольца должен соответствовать заявленной работе. Не следует завышать требования. Если возможно, то заложите обучение для добровольца на будущее – это будет дополнительным элементом его удержания в организации. Перед обучением заключите с добровольцем письменный договор о выполнении работ на добровольческой основе.

Требования к добровольцу включают:
1. определенную профессиональную квалификацию;
2. деловые качества;
3. возраст;
4. минимальный объем личного времени добровольца, который он должен отдать для выполнения работы;
5. его местожительство, т.е. доброволец должен жить рядом с местом работы;
6. социальный статус, например, пенсионеры или молодежь;
7. пол (лекции по профилактике СПИДа в швейном училище, где учатся девушки¬, лучше читать женщине);
8. возраст (семинар с пожилыми людьми может лучше пройти у человека близкого с ними возраста);
9. соответствие  просьбе клиента,  с которым будет работать доброволец (клиент, с которым работает организация, может высказать какие-то особые требования к человеку, который с ним работает, например: «желательно, чтобы доброволец был студентом университета»);
10. какие-то особые признаки, например, доброволец – выпускник университета.
Главное в добровольце – это его заинтересованность, вызванная пониманием того что, помогая окружающим, он может принести пользу и себе.

Описание требований к добровольцу.
- Описываемая позиция должна быть реальна, а не быть предметом неточных предположений.
- Не следует предъявлять к добровольцу завышенные требования, часто люди недооценивают свои знания и навыки или наоборот.
- Случай, когда человек переоценивает свои способности, будет обсужден в части, посвященной отбору добровольцев.
- Доброволец может быть обучен.
- Труд добровольца, благодаря его профессиональным качествам, должен быть выгоден организации.

5.  Подготовка добровольца к работе в организации.
Перед тем, как  поручить добровольцу выполнение какой-либо работы, необходимо провести определенные мероприятия, которые бы способствовали  точному пониманию поставленной перед ним задачи, сделали его работу более эффективной и безопасной.

Инструктаж добровольцев о правилах работы, техники безопасности - это первое, что необходимо сделать. При необходимости нужно организовать обучение добровольцев. Если работа требует особого подхода, особой осторожности, то целесообразно воспользоваться специальной литературой, где определены требования к работникам этих специальностей.  Например, в Пермском хосписе  выпущено специальное пособие для добровольца, в котором описывается не только работа, но и то, как необходимо работать для того, чтобы доброволец не навредил себе. Подобные пособия есть для сестер милосердия в Красном Кресте.
Подготовка договора между добровольцем и организацией.  Заключается договор на  выполнение добровольческой деятельности (см. Приложение). Договор регулирует взаимоотношения между добровольцем и организацией, их взаимные обязательства.

Вносятся сведения в «трудовую книжку добровольца». Эта книжка служит документом, который могут использовать некоммерческие организации, заинтересованные в повышении престижности добровольческого труда и в учете добровольческого стажа.

Информирование добровольца об истории организации, ее миссии,  традициях, существующих процедурах и правилах. Если в организации имеется Положение о добровольцах, то необходимо добровольца обязательно ознакомить с ним (см. Приложение).  Если  организация имеет  большой офис и доброволец будет в нем работать, то необходимо познакомить добровольца не только со всеми сотрудниками, но и с расположением рабочих комнат и бытовых помещений. Если же организация ведет свою деятельность на различных объектах, то, если возможно, познакомьте добровольца и с ними.  Доброволец должен четко представлять организацию, в которую он пришел работать.

Доброволец начинает работу в организации.
- Первый этап работы стратегически важен, он покажет, правильно ли понял доброволец то, что ему необходимо делать.
- Следуйте правилу трех «П» для неквалифицированной работы: 
- Проговорил, Показал, Попросил повторить.
- Между добровольцем и организацией заключается гражданско-правовой договор о добровольческой деятельности, трудовой договор (контракт) в данном случае  недопустим.

6. Контроль за деятельностью добровольцев в организации.
Есть устойчивое мнение: 1) добровольцы не являются ответственными работниками в силу отсутствия у них материальной заинтересованности, 2) если доброволец не выполнил определенную работу, то  виноват в этом только он. Так ли это? Не отвечают ли добровольцы за чужие грехи, которые прикрывает это расхожее  мнение? Для ответа требуется обратиться к одному из базовых элементов управления – к контролю. Перед тем как ответить на вечный вопрос  «кто виноват?», а уж тем более наказать, следует подумать над следующими тремя  вопросами:

1. Кто и на каком основании выбрал данного человека?
2. Кто, как, насколько ясно и четко поставил перед добровольцем задачу (инструктировал)?
3. Был ли контроль и кто контролировал?

После ответов на эти вопросы может оказаться, что работа добровольцем не могла быть выполнена изначально и вся ответственность  лежит на том, кто неправильно подобрал человека на  работу, на том, кто нечетко поставил задачу, а в процессе работы не дал добровольцу «обратную связь».  Почти как в сказке: «Иди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что». Иван-царевич как-то выкручивался из этой ситуации, а вот добровольцу без помощи магии будет сложно.

Контроль за деятельностью добровольцев очень важная часть работы с добровольцами. Для того, чтобы определить, кто и на каком уровне может проводить этот контроль, следует рассмотреть  таблицу уровня компетенции и контролируемых показателей деятельности добровольца в организации. Эта таблица состоит из координаты «уровня компетенции» и координаты «контролируемых показателей». «Уровень компетенции» определяется функциями, которые выполняет человек, вступающий во взаимоотношения с добровольцем. «Контролируемыми показателями» выступают показатели, которые необходимо подвергать контролю в процессе работы добровольца. Рассмотрев таблицу, можно увидеть тех, кто определяет  эффективность и успешность работы добровольца, соблюдение им правил, принятых в организации. В данной таблице «Да» - означает то, что контроль возможен, «Нет» - что контроль невозможен, «При определенных условиях» - то, что при наличии достаточной информации контроль возможен.

Определение терминов некоторых из показателей, определяющих работу добровольца, и  которые подвергаются контролю, приведено ниже:
- Эффективность – соотношение затрат к выполненному результату.
- Успех – достижение поставленной цели.
- Соблюдение правил –  правила, определяющие  жизнедеятельность организации. Например, какие-либо процедуры, отношения к определенным группам.
- Необходимые для работы  ресурсы – степень готовности рабочего места, соответствие и наличие необходимых инструментов и материалов выполняемой работе. Обратная связь - оценка деятельности добровольца, т.е. определение степени успешности работы, необходимости каких-либо изменений. 
- Личные качества – характеристики личности, которые остаются за рамками профессиональных требований. 
- Конфликт интересов – возможность отрицательного влияния на выполнение или результат определенной работы из-за прямой или косвенной личной заинтересованности. Например, это очень важно для добровольцев, которые являются членами экспертных советов по распределению грантов.
- Достаточный объем стимулирования – средства, направленные на удержание добровольца в организации.

Если внимательно рассмотреть таблицу, то можно составить функциональные  обязанности координатора добровольцев, определить степень вовлеченности добровольцев, обязанности  других сотрудников, руководителя организации по отношению к добровольцам.

Можно заметить, что позиции координатора добровольцев (см. Приложение) и руководителя организации почти идентичны. Разница только в ответственности за результат работы. Это объясняется тем, что руководитель в целом несет на себе ответственность за организацию. А если учесть, что достаточно многие некоммерческие организации малочисленны, то часто руководителю приходится принимать на себя функции координатора добровольцев. 

Если сравнивать уровень компетентности при контроле коллег добровольца  (как оплачиваемых, так и на добровольческой основе) с его уровнем самоконтроля, то следует заметить, что они находятся в общем поле организационных взаимоотношений. То есть можно сделать вывод,  что, если доброволец не является руководителем, то различия в возможности заниматься контролем между ним и другими сотрудниками, в том числе и оплачиваемыми, минимальны. Те отличия, которые все же есть, основаны на  субъективном подходе к осуществляемой деятельности (способность оценить обратную связь, достаточность стимулирования).

Координатор добровольцев.
- Если координатор профессионально выполняет свою работу, то работающему добровольцу ясны цели и задачи организации.
- Доброволец знает, что он может с возникающими вопросами обратиться к руководителю организации.
- Добровольцу понятны основные приоритеты управления в организации.
- Добровольцу хватает времени  на выполнение работы.
- Добровольцу известно о событиях, происходящих в организации.

Мотивирование добровольцев и способы их удержания в организации.
Доброволец активно работает в вашей организации, оставаясь при этом временным членом вашего коллектива. Наступает  момент, когда работа, порученная добровольцу, сделана. Но  вы хотите, чтобы он продолжил свое сотрудничество с вашей организацией. Может быть и другая ситуация: доброволец неохотно выполняет порученную ему работу. В обоих случаях добровольцу может потребоваться дополнительное мотивирование, т.е. актуализация его мотиваций, которые он мог бы реализовать с помощью добровольческого труда в вашей организации.

Одним из эффективных способов мотивирования добровольцев является объединение вклада добровольца с вкладом других сотрудников организации  в успешную деятельность организации. То есть нужно  помочь добровольцу испытать общий с вашей организацией успех. Мероприятия  по подведению итогов должны быть регулярными, и это касается не только круглых дат. После каждого значимого события - идет “разбор по горячим следам”. Разбор эффективен тем, что сразу же позволяет показать успехи и то, что требует улучшения, оценить работу, наметить планы на будущее. Подводить итоги необходимо, используя позитивный подход, говоря не о просчетах, а   о требуемом улучшении. Участие добровольца в  общеорганизационных мероприятиях не только приобщает добровольца к деятельности организации, но и может сделать его более ответственным за поручаемую работу. Человек - существо социальное, ему необходима причастность к какой-либо группе, организации.

Обратная связь от организации к добровольцу по поводу оценки выполненной им  работы - хороший способ показать заинтересованность как в добровольце, так и в его труде. Удержание тесно связано  также и с контролем.  Лучший мотивировщик и скрытый, ненапряженный контролер - ежедневный разговор с глазу на глаз между координатором добровольцев и добровольцем.

Некоторые люди готовы выполнять различную работу, но в конкретных организациях. Например, в “Комитете солдатских матерей” добровольцами независимо от предложенной работы являются женщины, дети которых проходят или проходили службу в армии.

Престижность организации и поставленных ею целей - важный фактор, влияющий на удержание добровольца. Но при этом не следует забывать, что представления о престижности у разных людей различно. Вы можете вспомнить много случаев, когда организации с великолепными целями и внешне очень привлекательные не пользовались устойчивым “спросом”, то же может случиться и с вами, если вы не сможете показать добровольцу реальность поставленных целей. В этом очень хорошо поможет рассказ об организации: о ее успехах и неудачах. Если это сделает руководитель организации или ее лидер, то это  только повысит имидж организации в глазах добровольца, который почувствует заботу о себе. Человек хочет быть исключительным и неповторимым. Нужно дать ему это почувствовать.

Многое  зависит и от личности самого руководителя¬. Заботясь об имидже руководителя, мы заботимся и  об имидже организации в целом. Плохо сваливать только на него проблемы организации. Давайте будем укреплять доверие к лидеру, повышать его авторитет. Конечно, как и везде, это должен быть определенный баланс, не нужно создавать культ личности.

Мотивации человека могут измениться через какой-то срок после  его первого прихода в организацию. Возможно,  что появление добровольца было вызвано  потребностью нового общения. Через какое-то время он захочет реализовать себя в самостоятельном проекте. Все это необходимо учесть. Учесть динамику изменения  мотиваций к добровольческому труду. Сегодня хорошо привлечь к исполнению работы, а завтра вместе создать новый проект. Еще один способ удержания добровольца - это привлечение  к совместному планированию. Следующим шагом может быть  право на самостоятельное решение в рамках его проекта.

Одним из важнейших способов удержания добровольца является своевременное признание его заслуг. Сразу же вспоминается великолепное правило: “Хорошая похвала - публична и долговечна, а хорошая взбучка - индивидуальна и моментальна.”

Поговорим о похвале. Похвала может быть прямая и косвенная.
В США существует традиция вручения президентом страны наград за добровольческую работу. Подобные  мероприятия делают добровольчество более привлекательным, повышают его имидж в глазах населения. Одним из примеров подобных мероприятий могут служить проводимые ежегодно в СЦПОИ конкурсы «Доброволец года». В нашей стране – это уникальное мероприятие, оно впервые прошло в Новосибирске в 1997 г.

Многие добровольцы будут очень довольны участием в таком событии. Но необходимо помнить, что для некоторых людей вопрос о здоровье ребенка или поздравление с днем рождения более сильное поощрение. Анализируя мотивации людей, которые обращались в СЦПОИ как добровольцы, мы пришли к такому выводу, что очень большая часть из них искала простого человеческого общения.

Прямая похвала выражается в  словах признательности, в благодарственном письме к родственникам, в праздновании годовщины работы добровольца в организации, в рекомендательном отзыве.
Косвенная или скрытая похвала не менее сильна, чем прямая. Они могут успешно соседствовать. Косвенную похвалу можно почувствовать, когда в коллективе не делается различий между оплачиваемыми сотрудниками и добровольцами; когда создаются возможности для повышения  квалификации; предоставляется возможность выступления в  средствах массовой  информации; когда добровольцы привлекаются к принятию решений и планированию; когда у добровольца есть возможность выступать в качестве представителя организации в каких-либо мероприятиях, во время которых,  общаясь с другими людьми, доброволец почувствует себя приобщенным к большому и важному делу.

Итак, похвала должна быть своевременная, индивидуальная, искренняя и публичная.
Большую роль в удержании добровольца играет существующая внутриорганизационная культура. Одной из ее составляющих являются определенные формальные и неформальные традиции, например:
1. в организации отмечают дни рождения добровольцев;
2. руководитель организации, независимо от ее размеров, вовлечен в процесс взаимодействия с добровольцами;
3. добровольца сразу же знакомят с организацией, с сотрудниками, с принятыми правилами;
4. добровольцы участвуют во внерабочих мероприятиях, которые проводятся в организации, наравне с оплачиваемыми сотрудниками;
5. в итоговом отчете (годовом) отмечается вклад добровольцев;
6. добровольцев поздравляют с Международным днем добровольцев – 5 декабря.

Удержание добровольцев и признание их заслуг.
- Давайте поможем добровольцу испытать общий с вашей организацией успех.   
- Доброволец может участвовать в общем планировании.
- Постарайтесь показать престижность группы и поставленных  перед ней целей;
- Покажите реальность поставленных целей.
- Поделитесь историей вашей организации: ее успехами и неудачами.
- Дайте человеку почувствовать себя исключительным и  неповторимым.
- Предоставьте право на самостоятельное решение в пределах компетенции.
- Учитывайте динамику изменения мотиваций к добровольческому труду.
- Не забывайте своевременно признать заслуги и поощрить добровольцев.

Разработка правил взаимодействия организации  с добровольцами.
Для того чтобы разработать эффективные, востребованные, а главное, выполняемые правила работы с добровольцами, необходимо:
1. Опираться на базовые ценности, которые есть в организации, например, на ее миссию.
2. Опираться на принцип свободного выбора в добровольческой деятельности, который может быть также отнесен к базовым ценностям.
3. Учитывать то, что добровольцы имеют определенные мотивы. «Помогая окружающим, Вы помогаете прежде всего …себе!».
Для разработки правил привлекаются те сотрудники, которые соприкасаются в своей работе с добровольцами. В качестве экспертов важно привлечь добровольцев, уже работающих  в организации.
Разработку проекта правил или положения необходимо поручить рабочей группе во главе с координатором добровольцев.  После подготовки проекта его необходимо утвердить на общем собрании всех сотрудников.
Правила следует разрабатывать, опираясь, с одной стороны, на видение взаимодействия организации и добровольцев, а с другой - на уже существующие факты, определяющие это взаимодействие. Например, рассматривая ту или иную ситуацию, которая возникала в организации, следует в правила взаимодействия внести создание таких условий, которые минимизировали бы негативные последствия или развивали благоприятные факторы.
 
Привлечение добровольцев.
1. Добровольцы привлекаются хаотично без предварительной оценки.
2. Добровольцы – только родственники и хорошие знакомые оплачиваемых сотрудников.
3. Переход клиентов в добровольцы.
4. Добровольцы приводят новых добровольцев.
5. Существует и реализуется программа по привлечению добровольцев.
Отбор добровольцев.
1. Каждый доброволец подвергается полной строгой проверке независимо от предлагаемой ему работы.
2. Принимаются все желающие.
3. Добровольцы принимаются по рекомендации.
4. У организации имеются и применяются различные методики отбора добровольцев в соответствии с предлагаемой работой.
5. Добровольцам, которые не подходят организации, рекомендуют вакансии в других организациях.

Кто может быть добровольцем.
1. Сотрудники однопрофильных организаций, госучреждений, занимающиеся добровольческой деятельностью  в свое рабочее время.
2. Клиенты организации.
3. Люди, относящиеся к одной целевой группе (молодежь, мужчины, женщины).
4. Известные и популярные люди.
5. Разные люди, наиболее подходящие для данной работы и для организации.

Обеспечение фронта работ.
1. Добровольцы сами ищут себе работу в организации.
2. Когда приходят добровольцы, то для них начинают искать работу.
3. Добровольцы работают по остаточному принципу, т.е. делают вспомогательную или неквалифицированную работу.
4. Добровольцы заняты различной по ответственности и по насыщенности работой.
5. Одна рабочая позиция, требующая больших временных затрат, дробится на несколько частей так, что ее могут выполнять разные добровольцы.

Уровень профессионализма в работе.
1. Добровольцам поручается только низкоквалифицированная работа.
2. При выборе работы учитывается только желание добровольца.
3. Добровольцы получают предварительное обучение, если их квалификация и навыки не соответствуют требуемой работе.
4. Наличие положительных откликов о работе добровольцев от клиентов.
5. В организации разработана система повышения квалификации для добровольцев.

Организационное обеспечение.
1. Не ведется учет добровольцев.
2. В организации нет человека, ответственного за работу с добровольцами.
3. Разработана форма  договора между организацией и добровольцем.
4. У организации есть список требуемых вакансий с описанием работы.
5. В организации существуют (письменно зафиксированы) правила, описывающие взаимодействие с добровольцами.

Взаимоотношения между оплачиваемыми сотрудниками и добровольцами.
1. В организации имеют место конфликты между добровольцами и оплачиваемыми сотрудниками.
2. Любой оплачиваемый сотрудник имеет более высокое иерархическое положение в организации по сравнению с сотрудником на добровольческой основе.
3. Все оплачиваемые сотрудники имеют  представление о роли добровольцев в организации.
4. Добровольцы принимают участие в обсуждении важных вопросов.
5. В организации существует принцип взаимозаменяемости добровольцев и оплачиваемых сотрудников.

Долговременность пребывания добровольцев в организации (удержание).
1. Добровольцы уходят из организации, когда узнают, что не смогут стать в ней оплачиваемыми сотрудниками.
2. Добровольцы иногда привлекаются для работы в проектах и крупных акциях организации. Постоянных добровольцев нет.
3. В организации есть добровольцы, которые работают ежедневно полный рабочий день
4. В организации есть «старые», давно работающие добровольцы.
5. Люди, которые уже не работают как добровольцы в организации, продолжают навещать ее и даже приводят новых добровольцев.

Оценка работы добровольцев.
1. Результаты работы никак не оцениваются.
2. Добровольцам говорят только слова благодарности и не высказывают претензии, так как они работают бесплатно.
3. Проводятся регулярные мероприятия по разбору деятельности добровольцев.
4. В своих отчетах организация указывает вклад добровольцев, в том числе и в денежном выражении.
5. Разработана и выполняется политика оценки деятельности добровольцев.
После подсчета  получится цифра, лежащая в пределах от 1 до 5. Чем ближе цифра к пяти, тем с большей уверенностью можно говорить об успешности работы организации с добровольцами. Но в целом данная цифровая оценка вещь очень относительная, ввиду того, что параметры, начиная с третьего, уже говорят об  успехах организации в работе с добровольцами.

Как уже говорилось выше, труд добровольцев  оценивается не только той организацией, в которой работает доброволец. В качестве сторон, которые могут оценить труд добровольца и добровольческих программ, можно назвать: потребителя услуг добровольцев; население (общественное мнение); государственные структуры, разрешающие эти же проблемы.

Несомненная польза от подобного сегментирования заключается в том, что в процессе работы организации, работающей с добровольцами, приходится испытывать влияние вышеназванных групп. Для повышения эффективности их взаимодействия, необходимо знать критерии оценки конкретной группы. Вот, например, некоторые из них:

Общественное мнение:
1. Публикации в СМИ;
2. Видимый результат;
3. Увеличение числа добровольцев после выполнения работы;
4. Время работы;
5. Участие популярных людей и значимых (референтных ) групп;
6. Узнаваемость организации и лидера в обществе;
7. Хорошее или плохое мнение;
8. Факты общественного  доверия.

Потребитель:
1. Работа выполнена в соответствии  с запросом;
2. Профессионализм в работе;
3. Наличие обратной связи;
4. Постоянство добровольцев;
5. Финансовая доступность;
6. Психологическое удовлетворение от работы с добровольцами.

Государственные организации, разрешающие эти же проблемы:
1. Экономия денежных средств;
2. Социальная реклама государственной организации как участника успешной акции;
3. Соответствие госзаказу и государственной программе;
4. Соответствие «генеральной линии» правительства и других вышестоящих структур;
5. Результативность;
6. Качество.

Описание работы должно включать:
• название должности предназначение работы и ее связь с общими задачами
• обязанности и ответственность, включая описание оборудования, на котором придется работать или персональные требования, такие как неразглашение информации
• навыки, квалификация или опыт, который требуется для выполнения работы
• особые характеристики, например то, что работа может быть выполнена инвалидом, или группой друзей, или семьей, или на дому
• затраты времени в неделю и предполагаемая продолжительность в месяцах
• непосредственный руководитель, перед которым будет нести ответственность доброволец
• какие расходы будут возмещаться
• как будет произведено ориентирование
• предоставляемое обучение
• даты первоначального написания и последующих пересмотров описания работы

Помните, что описание работы несет смысл "контракта" или соглашения между добровольцем и организацией или подразделением. Оно защищает права добровольца, но и дает возможность персоналу или организации предъявить к нему требования, если он не выполняет своих обязанностей. Это соответствует интересам обеих сторон, затем, описание работы четко описывает, чего ожидает каждая сторона.

Следует обеспечить, чтобы вы и доброволец регулярно пересматривали описание рабочего места и определяли необходимость его изменения. Вы можете захотеть создать новое описание работы, привлекая при этом добровольца, или вместе с ним пересматривать описание через определенные периоды времени. Не забывайте проставлять, даты создания оригинала описания и последующих его изменений и пересмотров.

Доброволец имеет следующие права:
• чтобы к нему относились как к коллеге
• получить подходящее назначение
• знать об организации как можно больше
• пройти курс обучения работе
• продолжать обучение в ходе работы
• получать регулярные оценки качества выполняемой работы
• быть руководимым и опекаемым
• получать продвижение по службе и разнообразный опыт
• быть услышанным
• быть поощряемым
• в случае необходимости получать финансирование своей работы
Права добровольца можно рассматривать, как ответственность организации, а права организации - как ответственность добровольца.

Доброволец несет следующие ответственности:
• должен быть искренним в предложении услуг, верить в ценность выполняемого задания
• должен быть предан организации, в которой работает
• поддерживать достоинство организации и ее связь с общественностью
• выполнять задания качественно и ответственно
• принимать указания и решения, которые делает руководитель добровольцев
• стремиться обучаться и участвовать в ориентации, программах обучения, собраниях, непрерывно изучать работу.
• понимать функции оплачиваемого персонала, поддерживать хорошие рабочие взаимоотношения с ними, не выходить за рамки описания своей работы добровольца

Задачи, выполняемые на этой работе:
• Напишите краткие утверждения, описывающие работу, которая должна быть выполнена на этом рабочем месте
• Подробное описание действий: какие обязанности выполняет человек, работающий регулярно. Какие обязанности можно выполнять только через нерегулярные интервалы времени.
• Какие используются специфические материалы, механизмы, оборудование.
Требования к качеству работы: по вашему мнению, требуется ли специальный уровень образования для занятия этой должности.
• Какие навыки или специальная квалификация необходимы для занятия должности? (водительские права, знание иностранного языка, прочее)
• Какой предыдущий опыт необходим для лица, претендующего на эту должность?
• Какое время понадобится для подготовки неквалифицированного работника для занятия этой должности?
• Есть ли другие должности в вашей организации, которые могли бы обеспечить подготовку для занятия этой должности?
• Какова наиболее сложная часть работы, почему она сложна?

Характеристики рабочего места
• Каково обычное рабочее время?
• Сколько часов надо отработать в неделю, сколько месяцев длится работа?
• Где находится рабочее место?

Описание отчетности
• Кому доброволец подчиняется непосредственно?
• Кто дает оценку качеству работы добровольца?

Что предоставит организация
• Какой характер ориентации и обучения будет предоставлен?
• Какие текущие расходы будут возмещаться?
• Какое оборудование будет предоставлено для работы?
• Какой отдых будет предоставляться?
• Какие будут предоставлены возможности для более ответственной работы?
Как будет происходить оценка работы?

Непосредственные руководители добровольцев
Доброволец должен знать, кто отвечает за добровольческую программу в организации или подразделении. Также они должны знать, перед кем несут повседневную ответственность. Это непосредственный начальник добровольца, в крупных организациях это, как правило, не руководитель программы, а другой человек. Как правило, непосредственным руководителем добровольца является член оплачиваемого персонала, ответственный за тот участок работы, к которому приписан доброволец.
Для того чтобы руководить, эти люди должны знать, что ожидается от добровольца и в какой поддержке нуждается доброволец. Конечно, у них будет копия описания работы добровольца, в создании которого они, скорее всего, будут помогать.
Непосредственные руководители должны быть внимательными, доброжелательными, хотеть работать с добровольцами. Было бы идеально, если бы они были воодушевлены возможностью привлечения добровольца, поскольку им предстоит играть ключевую роль в формировании у добровольца преданности делу.

Поощрение добровольцев
“поощрение должно быть искренним и отражать вклад  сделанный добровольцем”
Добровольцы хотят, чтобы их заслуги признавались и поощрялись, что нельзя делать однократно, по прихоти или нерегулярно. Поощрение должно стать каждодневной заботой.
Нужно следить, чтобы система поощрений не впадала в две крайности. Неискреннее поощрение превращается в пустой знак, когда что-то делается лишь ради формальности, а не потому, что мы действительно заинтересованы в успехах добровольца и его участии.
Наоборот, слишком преувеличенно выраженное поощрение может стать навязчивым, добровольцы скажут сами себе "оставьте меня в покое, пожалуйста". Необходимо соблюдать золотую середину между этими двумя крайностями, так, чтобы руководитель добровольцев установил с ними подлинную связь и относился к каждому добровольцу с пониманием его интересов.

Вот некоторые вещи, которые вы можете использовать, поощряя добровольцев:
• Давайте добровольцам конструктивную обратную связь относительно их работы, либо формально, на собраниях, либо неформально в ходе работы.
• Давайте возможность добровольцам сообщать их мнение относительно организации или программы - связь должна быть двусторонней.
• Давайте добровольцам возможность повышать свою ответственность.
• Приглашайте добровольцев на собрания персонала, чтобы узнать их мнения, поощряйте активное участие.
• Приглашайте добровольцев на заседания правления.
• Проводите ежегодный день добровольца, возможно, в ходе Недели признательности добровольцам. В этот день вы можете формально поощрить добровольца и провести с ними какую-нибудь встречу - чай, ужин, пикник и т.д.
• Проводите перерывы на чай или кофе вместе с добровольцами.
• Проводите с добровольцами политику открытых дверей.
“будьте изобретательны и вдумчивы для успешного признания заслуг добровольцев”
Ваши добровольцы оказывают важные и ценные услуги, дайте им об этом знать! Помните, что как и любой член персонала, доброволец когда-нибудь уйдет. Когда он решит перейти на другую работу, выберите время, чтобы провести прощальную встречу с добровольцем, чтобы:
• персонально поблагодарить его за хорошую работу;
• дать ему возможность высказать прощальное мнение об организации и программе;
• помочь ему в планах на ближайшее будущее, например, предлагая направление на работу.

Обратная связь или беседы с добровольцами
“разговор с увольняющимися может дать ценную обратную связь”
Добровольцы должны точно знать, почему они нужны и желанны, как и то, каким образом сделать свой вклад еще более ценным. Можно проводить личные встречи на регулярной основе с каждым добровольцем и руководителем добровольцев или непосредственным начальником возможность обсудить вопросы, относящиеся к работе добровольца, его удовлетворенность или недовольство работой. Беседуя с группой, вы можете обращаться к общим проблемам, выясняя взаимную озабоченность.
 

Прокоментувати цей запис
Тут ще немає коментарів

 

Введіть код, який вказаний на зображенні



 

e-mail: ten_z@ukr.net

м. Київ,
вул. Довженка, 2, кім. 53
(у приміщенні Київського міського центру соціальних служб для сім'ї, дітей та молоді)